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Part1 企业招聘能力的构成

现代战争，敌我双方的较量早已超越了单一武器的较量，已经演变成系统作战能力的较量。企业的人才争夺战也是如此，单靠提升招聘人员或招聘工作某一方面的优势已很难赢得持续的竞争力，因此，企业必须着眼于建构系统的招聘能力。

系统性的招聘能力不是个人的招聘能力，它主要包含企业的招聘方法体系建设、招聘队伍建设和雇主品牌打造三个重要维度。招聘能力的建设归根结底要解决三个问题：招得到、选得准、留得住。

Part2 招聘方法体系建设

招聘方法体系建设既要解决“招得到”又要解决“选得准”的问题，这就要求企业建立起一套结构化的招聘选才模式、流程、方法、工具以及实施管理体系。

长期以来，很多企业对招聘工作的重视度不够，缺乏统一规范的招聘模式与方法，因此，招聘工作的质量主要依赖于招聘工作人员的个人能力、素质与经验，招聘的质量很不稳定。

结构化的优，远胜于执行者的优。结构化招聘选才模式已被反复证明是现今最可靠的招聘选才模式之一，它能有效规避因招聘专员本人的能力、经验的不足导致对招聘结果的影响。

结构化招聘选才的核心就是要将招聘模式、流程、方法、工具及实施过程做到规范化和标准化，参与者必须按照统一的要求执行，而不能随心所欲擅自而为。当然，这套体系首先需要设计得比较优良可靠，并在实践中不断加以优化。

要做到招聘选才工作结构化，企业人力资源部门特别是负责招聘工作的专业人员需要进行一系列流程体系建设工作，着重体现在以下几个方面：

1.选定招聘模式，以强调实战的结构化招聘为主导（PBSR）；

2.设计招聘考察流程，要做到质量与效率结合，尽量简洁有效；

3.选定招聘考察甄选的方法与工具，针对不同对象选用不同方法与工具，并制作成详细的操作指南（包括结构化面试手册）；

4.建立招聘人员选拔、培训与管理机制，对参与招聘的人员建立规范的选拔、培训、考核、激励与淘汰机制；

5.建立招聘工作评估与优化措施，建立招聘工作评估、回溯分析与优化的操作规范；

6.建立健全招聘选才的管理制度，通过明确的制度来规范招聘选才的全流程工作。

通常，结构化招聘在实践中用得最多的就是结构化面试环节。对于结构化面试，笔者推荐使用由IBM公司归纳总结出的一套经典的结构化面试方法——行为逻辑面试。其核心有两个：

一是抓住应聘者的亲身经历，避免概念应答；

二是有意识地识别和判断应聘者的文字、语言与行为信息是否前后一致，特别要考查这三类信息能否相互印证。

为应对人才竞争日益加剧的困境，企业必须对招聘模式与方法不断进行创新，包括创新招聘的组织分工、建立立体多元化的招聘渠道合作伙伴、实施项目化运作、重视社交平台招聘、采取大数据爬虫技术挖掘人才、定向挖角等等。

更为重要的是，企业要在理念上不断更新和调整，因为人才成了越来越稀缺的资源，连华为、小米这样的知名企业都提出招聘“合伙人”而不是招聘“员工”，以全新的理念来提升招聘成效。

比设计招聘方法体系更重要的是有效地执行。很多企业建立了较为完善的结构化招聘体系，但最终却没有认真执行，这是因为很多招聘人员一开始没有感受到这套体系的价值，反而觉得操作繁琐，加之人力资源部门也不能坚持推行，最终回归到随意招聘的状态，致使体系建设形同虚设。

Part3 招聘队伍建设

再好的方法体系也要靠人来执行，优秀的团队才能使方法体系产生应有的效果。因此，企业建构强大的招聘能力离不开高水平的招聘团队。招聘团队建设主要是解决“选得准”的问题。

招聘团队又分为专职招聘队伍与兼职招聘团队两个方面。

01 专职招聘队伍建设

主要以人力资源部门为主，但不局限于招聘专员。不少企业人力资源工作者（以下简称“HR”）其实在招聘选才工作方面并没有接受过严格的训练，既缺乏系统思维，又不具备实操方法与经验，因此企业必须加强对HR的培养。不但要系统全面地培养他们的招聘专业知识、方法与技能，还要培养周延知识与技能，比如商务礼仪、心理学、项目管理与统计分析等。

02 兼职招聘队伍建设

企业只靠人力资源部门根本无法完成招聘工作，一是因为人手有限，无法完成短时间、大批量的招聘任务，比如校招、大型现场招聘会；二是因为他们对各部门的岗位要求了解得不如用人部门深入，需要用人部门亲自来考察甄选。

为此，企业兼职招聘队伍首先必须涵盖各级、各部门、各项目的负责人，他们最清楚岗位的任职要求，所以用人部门要承担招聘的第一责任。然而，很多企业的直线经理觉得招聘本该是人力资源部门的事情，不太愿意花时间来“帮忙”。

2016年，华为轮值CEO郭平曾在华为内部明确指出：“找人，而不是招人。最优秀的人肯定不是靠流程招来的，都是要靠伯乐找来的。建设团队和组织是主管的第一职责”，要求主管“必须主动投入时间、精力去找人，更要有识别人才的能力”，此后，任正非向全集团转发了郭平的要求。

03 对招聘人员的培训

事先对所有专、兼职招聘人员进行认真、规范的培训，切忌临时上阵、胡乱操作。笔者建议，企业对招聘人员的培训也要做到规范化和标准化，明确培训目标、培训内容，由谁来做培训、如何进行考核等都要有统一的章法。

总的来说，对专职招聘人员的培训，内容会更全面、更深入，涉及企业招聘的系统知识与技能；对于兼职招聘人员，大多只集中在面试方法技能的培训上。

招聘人员接受培训后，更重要的是在实践中去应用和提升。企业要通过实证考核来评价招聘人员的工作质量。

考核衡量一个面试官的水平，主要集中在以下四个方面，各占一定的权重:

1 基本礼仪，考察要点包括着装、礼貌、职业化言行、语气语态；

2 提问的质量，考察要点包括问题的针对性与有效性、准确性，结构化提问；

3 追问的质量，包括正确恰当的追问策略与话术、追问的深度与有效性、获取信息的有用性；

4控场的能力，包括时间掌控、主动性、焦点控制、对意外情况的处理。

04 建立招聘官激励与淘汰机制

对招聘队伍进行管理的一个重要体现，就是建立并实施激励与淘汰机制。

一方面，企业要通过招聘到的员工的工作稳定性与业绩表现即业绩效度进行检验，找出那些高水平的招聘官，给他们以精神与物质激励，有些企业会颁发“伯乐奖”，甚至分为钻石、金牌、银牌三种级别。

另一方面，也要建立起招聘官淘汰机制，就是通过回溯分析，找出那些招聘判断总是与实际表现不吻合、命中率过低的人加以淘汰。谷歌公司在这方面堪称典范，他们对招聘官建立了严格的可追溯机制，详细记录每个人的打分状况，看其给高分的人最终录取了多少，给低分的人淘汰了多少。如果一位招聘官的命中率过低，那么他很可能失去“面试官”的资格。

Part4 加强雇主品牌建设

企业与其艰难地到处找人，不如人才主动找上门来，而吸引人才主动上门的前提，是企业在就业市场上有良好的口碑，即雇主品牌。打造雇主品牌就是要解决“招得到”和“留得住”的问题。企业必须站在战略的高度，从多方面立体建构雇主品牌，不断吸引潜在的人才。

01 重视对雇主品牌的建设与推广

从公司层面，要求公司所有参与招聘工作的部门与人员努力为公司打造良好的雇主形象，无论是流程的设计还是具体的操作，努力让应聘者有良好的体验，感受到公司的诚意、高素质和吸引力，即便应聘者被淘汰，也会对公司留下良好的印象。

同时，公司也要给予组织与资源上的保障，有意识地专门对公司的雇主品牌形象进行推广。比如IBM公司几年前就专门设计了“战备招聘营销经理”职位，通过行业演讲、组织大学生专项竞赛、通过各种媒体平台宣传等途径和方式，大力推广公司的雇主品牌，吸引潜在的人才。

02 注重在职人员的口碑传播

很多企业长年处于招人状态，招来人又留不住，从而进入恶性循环。其实，招聘一个新员工并将其培训合格的成本，远远大于留住一个老员工所需的成本。因此，比招聘工作更重要的，是把现有员工留住。

要留住员工，当然受多方面因素的影响，最起码要做到重视在职员工，努力提供良好的待遇和发展空间，让他们看到企业和个人会有更好的前景，最终让员工感到公司值得他长期为之工作。

与此同时，企业要建立强有力的激励机制，让全体员工参与招聘，愿意主动为企业推荐人才。只有这样，才能使公司吸引到源源不断的人才。

那么，如何来评定和检验企业招聘能力建设是否达到预期水平？这就需要对招聘体系运作的整体情况进行系统的总结、分析评估，在评估基础上再不断进行迭代改进和创新。具体来说，对招聘体系的总结评估主要包括流程组织总结评价、考察方法总结评价、过程控制总结评价、人员质量总结评价、成本效用总结评价。

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